Дарья Пантюх – об оценке персонала по методу DISС. Выберите из шести универсальных мотиваторов, которые движут людьми, тот, который подходит для конкретного человека, и результат будет сразу!
Из-за кризиса в России мотивировать сотрудников становится все сложнее: средств не хватает. Однако, согласно теории Герцберга, материальная мотивация не всегда бывает эффективной, особенно, если при этом отсутствует мотивация нематериальная. И такие распространенные приемы, как похвала, личное внимание руководителя, поддержка, расширение зоны ответственности – тоже всего лишь верхушка айсберга, так как помимо этого есть такие важные мотивационные составляющие как внутренние личностные ценности. То, что движет человеком изнутри.
Можно вечно хвалить сотрудника, вывешивать фото на доску почета, давать ему дополнительные выходные... Только вот не факт, что ему все это будет нужно. Посему еще в 1928 году появилась замечательная книга доктора Марстона, а затем и метод, который позволял безошибочно, быстро и эффективно оценить наиболее оптимальный для каждого из сотрудников способ мотивации. Речь идет об оценке персонала DISС.
Метод основывается на описании наблюдаемого поведения, то есть того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:
- экспресс-диагностику сотрудника в течение 10-20 минут общения; - объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.
Он помогает обнаружить те рычажки, включая которые можно побудить сотрудника становится более вовлеченным, работать с интересом, перевыполнять план. Cогласно этой модели можно выделить шесть видов нематериальной мотивации:
Традиционный мотиватор. Человеку очень важна целостность и системность, традиции. То есть если в компании присутствует порядок, все четко обозначено и расписано, человек понимает ради чего и для чего он работает, перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и прекрасно выполняет свою работу.
Теоретический мотиватор. Сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится лояльным ей.
Социальный мотиватор. Сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания оказывает помощь клиентам, ее деятельность направлена на поддержку других людей.
Эстетический мотиватор. Человеку важно, чтобы все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.
Утилитарный мотиватор. Сотрудникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы затраченные ими усилия равнялись полученному результату. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли четко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определенное задание, за итоги которого сотрудник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.
Индивидуалистический мотиватор. Он применим к сотрудникам, которые могут управлять и обладают талантом оказывать влияние на других. Им нравится управлять, им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как формальные лидеры, так и яркие неформальные лидеры.
Задача HR-специалиста – выявить, какой стиль мотивации подходит каждому конкретному сотруднику и, исходя из результатов, общаться с ним на языке этого стиля. Возможно, для этого требуется поменять круг обязанностей или зону ответственности данного сотрудника, использовать определенную манеру общения с ним и тому подобное.
Например, у меня был сотрудник, который отвечал в компании за довольно узкий функционал. Я заметила, что он работал без огонька: просто выполнял свои задачи и уходил домой. У него отсутствовала высокая мотивация. Я провела с ним тестирование по методу DISC, в результате которого выявила две его основные ценности. Ему было важно, чтобы в компании он мог развиваться и обучаться новому беспрерывно: это теоретический вид мотивации. И он также желал получить некий более высокий статус, который позволил бы ему влиять на других людей: индивидуалистический мотиватор.
Действительно, я знала, что этот человек в свободное время постоянно чему-то обучается, посещает разные курсы, главным образом по личной эффективности. Но при этом он не всегда попадал на курсы, организуемые нашей компанией, в силу специфики работы: он числился продавцом. Тем не менее, он с удовольствие согласился, когда я предложила ему пройти обучение для повышения профнавыков в рабочее время, несмотря на очевидную потерю в своем заработке. После каждого очередного курса по продажам он возвращался все более воодушевленным. И когда я просила его взять на себя обучение своих коллег, он с удовольствием согласился без всякого дополнительного вознаграждения.
Я полностью возложила на него обязанности по организации корпоративных тренингов по продажам: анонсирование, сбор слушателей, презентация и так далее. И он с блеском выполнял эту работу, несмотря на то, что разные продавцы работала в разные смены, и не всегда получалось их вместе собрать. Его тренинги оказались интересны, содержательны и, к тому же, приносили отличные результаты. Позже он попросил еще одну дополнительную обязанность: решил стать наставником, наблюдать, как работают другие продавцы и в чем-то их действия корректировать. У меня имелись некоторые опасения на счет того, как воспримет персонал подобное попечительство. Однако на совещании все единогласно приняли предложение своего коллеги.
Таким образом, благодаря методу DISC, наша компания не только отлично сэкономила на обучении персонала, но и отлично нематериально замотивировала сотрудника, который, кстати, до сих пор продолжает свою тренерскую и наставническую деятельность!