Наталья Сторожева, преподаватель Русской Школы Управления, рассказала о тактических приёмах оптимизации персонала в период кризиса.
Экономическая реальность изменилась. Так, как было, уже не будет, и это постепенно начинают осознавать и работодатели, и сотрудники. На изменения все реагируют по-разному: одних трясет и лихорадит, другие впадают в оцепенение и ступор, третьи хватаются руками за воздух.
Собственники стараются сохранить бизнес и «не выпасть» из рынка, директора первостепенной задачей считают повышение эффективности, функциональные руководители пытаются оптимизировать бизнес-процессы.
Поскольку речь идет о серьезных изменениях, которые будут действовать достаточно длительное время, то «пересидеть» очередной кризис – не самая лучшая стратегия. В новых условиях выживут и будут развиваться только те компании и организации, которые быстрее других смогут осознать новую реальность, и адаптируются к этим изменениям.
В списке адаптационных мер такие понятия как «оптимизация персонала», «сокращение ФОТ», «повышение эффективности труда», «рост производительности» стоят в первой десятке. Но реализованы они могут быть по-разному, в зависимости от отрасли, специфики бизнеса и стиля управления.
Разберем несколько тактических приемов.
Подсушить жир Организационная структура компании, в целом, сохраняется без изменений, сокращения ФОТ равномерно распределяется по всем иерархическим уровням. Это позволяет почти полностью сохранить команду, ведь если зарплата сокращается не более чем на 15%, сотрудники, скорее всего, не выстроятся в очередь с заявлениями об уходе, и если воспримут такие действия руководства без особой радости, то хотя бы с пониманием. Такая тактика подходит для небольших компаний с хорошо выстроенными бизнес-процессами и сбалансированным бюджетом.
Обрезать ветки В данном случае, оптимизацию структуры компании можно сравнить с деревом, которому немного подрезают ветки. То есть во всех подразделениях сокращается количество персонала: было пять бухгалтеров - осталось три, было три менеджера по логистике, осталось два. Остаётся ствол и основные ветки, в жертву приносятся пышность и красота кроны. Этот прием хорош для средних компаний. Они, как правило, болезненно переживают такие сокращения, но способны восстановиться через некоторое время. Для больших, склонных к бюрократизации компаний, такая профилактическая «обрезка» может быть даже полезна. Это избавляет компанию от всевозможных «младших помощников старшего ассистента».
Изгнать вождей Для компаний, в которых нарушен баланс между количеством руководителей и количеством исполнителей, очень эффективна тактика «изгнания вождей». Если в подразделении на 10 исполнителей приходится 3 начальника, то количество управленцев можно уменьшить без ущерба для процесса. Во-первых, это даст ощутимую экономию бюджета и позволит избежать существенного снижения заработной платы рядовых сотрудников. Во-вторых, сокращение избыточного количества начальников сохранит рабочие места линейных специалистов и будет восприниматься ими как торжество справедливости. В-третьих, такой шаг повысит эффективность работы структуры в целом.
Штурвал на себя Во многих российских торговых или производственных компаниях, существующих на рынке более 5-7 лет, собственники, наладив бизнес и почувствовав стабильность, часто передавали функции управления команде топ-менеджеров. Это было оправдано, если собственники переключались на другие проекты, политику или просто отдыхали от дел. В период экономической турбулентности многие из них предпочитают вернуться к операционному управлению собственным бизнесом и отказаться от услуг наемных управленцев, «взять штурвал на себя». Это, с одной стороны, позволяет быстрее принимать и внедрять управленческие решения, с другой – команда чувствует заинтересованность и высокую ответственность лидера, а это объединяет и мотивирует коллектив.
Отсечь хвосты Собственники бизнеса, как правило, люди творческие, дерзкие и ищущие. Развивая основной бизнес, они не останавливаются на достигнутом и запускают разнообразные проекты. Это может быть связано с поиском новых направлений для развития, тестированием рыночных ниш, воплощением детских фантазий или созданием занятости для других членов семьи. У банка появляется дочерняя компания в виде небольшой сети кофеен, строительная фирма обзаводится рестораном, а компания по производству электроники занимается вендингом. Часто эти непрофильные проекты надолго зависают на «инвестиционной» стадии или их рентабельность годами балансирует на нуле. Для того, чтобы в период кризиса сохранить основную «материнскую» компанию и ее команду, непрофильные активы лучше продать, а работу новых проектов временно приостановить.
Передать на аутсорсинг Одной из эффективных стратегий сокращения организационной структуры традиционно считается аутсорсинг. Внешним подрядчикам можно передать большое количество сервисных функций: юридическое сопровождение, IT-поддержку, рекрутинг, кадровое делопроизводство, обеспечение питанием и клининг. В режиме аутсорсинга можно организовать работу целых подразделений: бухгалтерии, колл-центра, отдела по поиску и привлечению клиентов, интернет-маркетинга. Важно лишь организовать хорошую координацию между заказчиком и подрядчиками. С точки зрения бухгалтерии, работать с подрядчиками выгоднее – оплата их услуг является расходами, им не нужно обустраивать рабочие места, платить зарплату и все сопутствующие ей отчисления, вести кадровый учет и сдавать отчетность.
Сохранить золотой фонд Если давление кризиса велико и значительные сокращения персонала неизбежны, надо постараться сохранить «золотой фонд» компании, то есть ключевых сотрудников, являющихся носителями технологий, профессиональных знаний, корпоративного опыта, традиций и культуры. Когда тяжелые времена закончатся, а они всегда заканчиваются, эти люди смогут обучить новичков и передать им наработанный компанией опыт и знания. «Золотой фонд» - это опора любого руководителя, лояльные и преданные сотрудники, которые помогут восстановить компанию после сложного периода.