Что отличает российские компании, которые после 2014 года столкнулись с самыми тяжелыми проблемами? И как владельцам эти проблемы преодолеть?
События последних лет у многих предпринимателей породили глубокий пессимизм в отношении перспектив развития бизнеса в России. И тому достаточно оснований: резкое сокращение потребительского спроса, невнятная экономическая политика, высокая стоимость капитала, прессинг фискальных органов и многое другое. Способности руководителей российских компаний формировать и реализовывать эффективные стратегии подверглись серьезным испытаниям. К сожалению, большинство из них оказались не готовы к резким изменениям условий ведения бизнеса.
Типичных причин крупных неприятностей в бизнесе три: стратегические ошибки в оценке рыночной ситуации, игнорирование финансовых рисков, отсутствие системы в контуре управления.
1. Ошибки в оценке рыночной ситуации
Цитата в тему: «Ветер в харю, а я шпарю» (группа «Любэ»).
В этом случае основные стратегические ошибки допускаются предпринимателями на фазе оценки рынков. Ориентация строго на оптимистические сценарии развития ведет к игнорированию проблем, связанных с резким падением платежеспособного спроса или приходом заведомо более сильных конкурентов. Примером может служить строительство крупных торгово-развлекательных центров в дотационных регионах.
Источниками проблем подобного рода являются устойчивые стереотипы управления бизнесом, сформировавшиеся в условиях дефицитных или активно растущих рынков. Собственники компаний привыкли рассматривать проблемы на рынках как сугубо временные, которые впоследствии разрешатся сами собой.
Нестабильная рыночная среда в условиях рецессии порождает резкое обострение борьбы за потребителя – выживать и развиваться зачастую можно лишь за счет конкурента. Сильный игрок в цепочке создания ценности усиливает давление на поставщиков и клиентов. Возьмем, к примеру, региональный рынок оптовой дистрибуции ликеро-водочной продукции. С одной стороны, сильный поставщик, с другой – не менее мощные федеральные сети. Резкое сокращение рыночного пространства сочетается с уходом платежеспособного спроса в зону низкорентабельных продуктов. У регионального поставщика накапливается просроченная дебиторская задолженность и труднореализуемые запасы. Для полноты картины осталось добавить усиление фискальной нагрузки и рост неконтролируемых издержек. Прямая конкуренция обостряется до предела: всем игрокам никак не выжить.
Что делать? Найти выход без потерь из подобной ситуации крайне сложно. Варианты надо было продумывать заранее, при разработке пессимистического сценария SWOT-анализа. Время «мутить темы» прошло. Анализ и страхование внешних рисков становится важнейшей задачей владельца бизнеса.
Необходимо разрабатывать пессимистические варианты развития бизнеса на основе стресс-тестов. Стратегия должна быть нацелена на устойчивые группы клиентов, организация должна быть «сжата» в разрезе портфеля продуктов, процессов и персонала. Все усилия должны направляться на генерацию операционного денежного потока.
Стратегии активного роста для большинства таких компаний станут доступны после прохождения острой фазы экономического кризиса, которая еще не наступила.
2. Ошибка в управлении финансовыми рисками
Цитата в тему: «Сооружаем бутерброды шире собственной физиономии» (Современная поговорка).
Следующая ошибка в основном является следствием первой. Необоснованный оптимизм в оценке рынков ведет к нарушению правил выбора источников финансирования. Объем и направление инвестиций выходят далеко за рамки доступных ресурсов. Пример: на заемные деньги приобретается актив, скажем, торговое помещение. Предполагается, что денежного потока от текущих торговых операций хватит для погашения долговых обязательств, да что-то еще будет оставаться. Но когда происходит падение рынка, то острый дефицит денежных средств моментально ставит бизнес на грань банкротства.
Привычка работать в условиях растущих рынков с высокой маржей сформировала у собственников компаний приоритет роста продаж над повышением эффективности организации. Задачи повышения рыночной стоимости и ликвидности бизнеса в целом не входили в стратегические приоритеты. В условиях крайне ограниченного доступа к инструментам фондового рынка не только для среднего бизнеса, но и для большинства крупных предприятий, уйти с падающего рынка с сохранением капитала возможно при продаже бизнеса стратегическому инвестору.
Что делать? Если бизнес продать не удается, а в условиях падающих рынков найти покупателя непросто, надо максимально быстро вывести собственный капитал из оборотных активов в свободный денежный поток. Далее реализуются материальные активы. Отступление надо планировать заранее, избегать инвестиций в «тяжелые» активы, особенно на заемные средства.
3. Отсутствие системы в управлении
Цитата в тему: «Играем фуги Баха на барабане. Как умеем» (Управленческая шутка).
Бизнес-модель и системы управления собственник российской ментальности привык выстраивать «под себя», как ему удобнее и привычнее. Личные недостатки и дефицит компетенций тем самым транслируются на компанию в целом. Вместо построения систем управления продолжается поиск философского камня в управлении бизнесом, следуя логике «как сбросить 15 килограммов за неделю и чтобы ни в чем себе не отказывать». Пример: вместо постановки системы маркетинга и продаж ведется поиск специалиста или консультанта, способного резко увеличить продажи. Не позже, чем через месяц.
Устойчивые навыки управления в логике малого бизнеса (а многие собственники начинали именно с него) мешают выйти на понимание необходимости постановки профессиональных систем управления по мере роста компании. В условиях ограниченных ресурсов (собственно владелец и небольшой масштаб организации) постановка специальных систем управления действительно нецелесообразна. Собственник держит всю модель управления в голове, там же складываются системы стратегических приоритетов, которые транслируются на бизнес в виде операционных решений в режиме онлайн.
Сложившиеся стереотипы управления на уровне малого бизнеса на привлекательных рынках становятся просто опасными в условиях нестабильной внешней среды в масштабах крупных и средних компаний. С ростом масштабов и сложности бизнеса управленческих ресурсов собственника перестает хватать физически, нереально лично поддерживать все системы и уровни организации.
Надо иметь в виду, что далеко не каждый бизнес может развиваться постепенно, в логике органического роста. С тремя коровами вы – мелкий предприниматель. С несколькими тысячами голов крупного рогатого скота целесообразно строить современный высокотехнологичный бизнес. И эту пропасть в несколько прыжков не перескочить.
Схожие проблемы встают перед компаниями, которые стремятся выйти за рамки локального рынка и сразу попадают в зону федеральных, а то и глобальных правил игры. Управление лошадью с телегой и пилотирование воздушным лайнером различаются кардинально.
Что делать? Выходов всего два. Первый: оставаться на уровне модели малого предпринимательства, ограничив рост и сложность бизнеса. Второй: активно изучать лучший опыт, постоянно повышать личные компетенции и привлекать лучших профессионалов. Собственные компетенции станут гарантией, что вы справитесь с созданием полноценной управленческой системы, которая обеспечит эффективное развитие бизнеса.