Около 20% сотрудников «СёрчИнформ» работает удаленно, и половина из них — разработчики. Юлия Потапова, ведущий HR-специалист компании, рассказала, как им удается мотивировать и контролировать удаленных сотрудников.
Cотрудники, которые нужны нам, — редкие «птицы». Когда ищешь профессионалов больших компетенций, границы «безграничного» кадрового рынка столицы обнаруживаются очень быстро. Поэтому мы и обратили внимание на регионы как на неосвоенный кадровый ресурс. Первая же попытка понять, что могут регионы, показала: там много профессионалов достойного уровня. Поэтому после программистов мы продолжили нанимать на удаленку и тестировщиков. Аппетит приходит во время еды: теперь вне штаб-квартиры работает даже PR-директор. Но, чтобы команда работала без сбоев, мы хорошо продумали бизнес-процессы.
Прослушать новость
Сразу оговорюсь, мы никогда специально не шли к созданию утрированно-айтишной команды, какие показывают в кино: один — на пляже, второй — дома в пледе. Для нас офис — лучший вариант объединить людей общим делом. Это наше место силы, и всех новых сотрудников мы с ним обязательно знакомим. Но вот человек покидает офис — и начинается работа по сохранению этого рабочего настроя. Если все делать правильно, бизнес с удаленной командой работает не хуже. Напротив, обнаруживаются дополнительные бонусы от того, что в команду включаются мотивированные профессионалы из разных уголков страны — со своим отличным опытом и новыми рабочими связями.
Удаленная работа в нашем понимании — это не обязательно работа из дома. Если мы наняли человека там, где у нас нет представительства, сотрудник может выбрать: работать ему из дома или принять предложение компании арендовать офис в удобном месте. Мы ориентируем при выборе офиса на такие требования: соответствие СанПиН-нормам, устойчивый интернет, среднерыночная цена. Сотрудник должен работать на компьютере компании и использовать защищенные каналы связи. Это уже вопрос безопасности.
Выбор, работать из дома или офиса, мы оставляем на усмотрение сотрудников, потому что удаленная работа для одних — желание, для других — необходимость.
Общность и ритм
Создавать общность людей, которые раскиданы по регионам, — это вызов для всей компании. Технический вопрос, который первым приходит на ум, решается проще всего и вообще не является проблемой — созданы десятки инструментов, которые делают общение и работу комфортной. Это таск-менеджер, CRM-система, мессенджеры для быстрого обмена сообщениями и файлами внутри команды, TeamViewer, сервисы для вебинаров. Наш собственный набор дополняют багтрекинговая система, подключение к общей среде разработки и программа интернет-телефонии.
Но это только инструменты. Успешно ли они будут решать задачи бизнеса, зависит от мастерства управления линейных руководителей.
На них большая ответственность. Менеджменту нужно сделать так, чтобы команда работала в одном ритме. Сотрудники с востока России могут долго ждать, пока свою часть работы выполнят те, кто живет западнее. Одни только пьют утренний кофе, у других — рабочий день в разгаре. Мы взяли за правило нанимать сотрудников так, чтобы их рабочие графики пересекались на 4 часа минимум. Это коллективное время, на него назначаются планерки отделов и совещания руководства. Обговоренные на них задачи фиксируются в таск-трекере, и к моменту, когда все собираются на обсуждение, виден общий прогресс.
Руководители рабочих групп или отделов тоже могут работать на удаленке. Тогда и взаимодействие с администрацией приходится выстраивать особым образом. Часть управленческой команды — за столом в конференц-зале, часть — по конференц-связи. Такой формат общения становится привычкой, и проблем взаимопонимания не возникает.
Но для создания этой привычной среды огромное значение имеют очные встречи. Это касается и руководства, и рядовых сотрудников. Живое общение добавляет много энергии в рутину, оно превращает виртуального коллегу с непонятными интонациями и характером в живого человека. Это нагрузка на бюджет, но того стоит. Сотрудники всех регионов встречаются минимум дважды в год на больших корпоративах. Руководители — еще минимум раз на традиционный мозговой штурм. На практике же гораздо чаще. Кроме того, мы проводим регулярное обучение продукту. Офисные сотрудники собираются в учебном центре, остальные подключаются по конференц-связи.
Другая важная функция руководителя — не дать удаленному сотруднику перегореть, ведь есть риск, что он не почувствует или перестанет чувствовать себя частью коллектива. Не понимая вклада в общее дело, специалисту несложно поменять проект на другой, а это для ИТ острая проблема. В ситуации, когда руководитель видит своих подчиненных только в мессенджерах, ему нужно быть большим эмпатом и не упустить момент выгорания, вовремя мотивировать, дать обратную связь. Поддерживать чувство общности нужно и на уровне компании. Мы организовываем общекорпоративные рассылки, в которых делимся успехами отделов, выносим вопросы на общее обсуждение, поздравляем работников с праздниками, сообщаем, если кто-то покидает команду.
Дисциплина и безопасность
Удаленный формат часто воспринимается как свободный график. Сотрудник не может блуждать по интернету в рабочее время, даже если он совершает трудовой подвиг после. Но это полбеды, что еще больше волнует бизнес — это вопросы безопасности. Естественно, многим проще вообще не связываться с удаленными сотрудниками, раз существуют такие риски. Мы контролируем вопросы безопасности и дисциплины с помощью собственной DLP-системы, которая отслеживает движение данных и активность сотрудников. Плюс методика перекрестных отчетов, которые помогают дополнить картину занятости.
Наше отношение к безопасности и дисциплине мы оговариваем еще на собеседовании. Тех, кто предпочитает другой формат работы, прозрачность отпугнет на первом же этапе. Но это на руку, потому что в компании остаются те, кто разделяет наш подход к работе. Это одна из причин, почему текучесть в компании до нереальности низкая — всего 0,3% за 7 лет среди разработчиков.
Плюшки или зарплата
Считается, что удаленные сотрудники страдают от отсутствия офисных «плюшек». Думаю, такая проблема действительно существует в компаниях, в которых основная часть коллектива — так называемые миллениалы. Средний возраст моих коллег — 35 лет, это состоявшиеся профессионалы. Мы считаем, что плюшками их и не заманить, и не мотивировать. Это не значит, что мы против поощрений. Просто они не ставят целью как можно дольше удерживать сотрудника на работе. А в поощрении у нас полное равенство — их получают и офисные, и удаленные сотрудники. Компания компенсирует половину стоимости спортивного абонемента, расходы на образование, участие в конференциях.
Что мы не можем компенсировать — это особую офисную энергию, поэтому у человека, которому она жизненно необходима, в компании есть возможность для релокации. Но чаще всего удаленный формат работы выбирают те, кому он по-настоящему в радость.