Недостаточно определить для сотрудника KPI, чтобы он заработал с полной отдачей. Система мотивации должна опираться на три базовых фактора.
Кто не сталкивался с проблемой: часть сотрудников эффективны, а остальные работают будто вполсилы, или по крайней мере вам так кажется. Хочется клонировать этих нескольких, чтобы все механизмы в компании заработали как часы, что, к сожалению, невозможно. В данной статье рассмотрим три основных фактора, которые помогут вырастить эффективных сотрудников, которые смогут обеспечить стабильное развитие компании.
1. Четкая цель Чтобы сотрудникам хотелось стараться на работе, достигать новых результатов и главное, чтобы вам были заметны их старания, необходимо четко определить, что вы движетесь в одном направлении. Поэтому важно сформулировать четкую цель вашей деятельности. Ознакомьте с ней персонал. В данном случае очень важно понимание целей компании каждым членом команды – эти цели должны быть понятны, достижимы. Работникам важно понимать, куда они движутся, и при этом видеть свое развитие.
Лучше всего, чтобы цель была сформулирована уже на этапе первичного набора сотрудников. Тогда вы сможете изначально отсеять тех сотрудников, которые видят свою роль в компании в совершенно ином свете, и работать только с теми, кто разделяет ваши суждения и убеждения.
Более того, о целях компании необходимо постоянно напоминать, чтобы она была «живой» и реальной, осязаемой. Очевидно, что делается это обычно на общих мероприятиях – собраниях, отчетах, планерках и т.д. Однако не стоит забывать и о такой важной возможности повлиять на коллектив, как корпоративы. Многие руководители воспринимают это мероприятие как развлечение для сотрудников и упускают удачную возможность в очередной раз напомнить им о том, зачем они работают, а также получить ценные идеи от своего же персонала.
2. Желание сотрудника двигаться к цели Поставить четкую цель – это первый шаг. За ним логично следует и второй шаг – найти сотрудников, которые пожелают двигаться к общей цели.
В целом же, чтобы ваши сотрудники хотели двигаться к вашим целям, у них должно быть понимание, что достижение этих целей действительно соответствует и его желаниям, то есть цели компании должны так или иначе перекликаться с личными целями сотрудника. Это хорошо иллюстрирует пирамида потребностей Маслоу:
1. Физиология. В нашем случае – заработная плата работника. Это самая простая потребность сотрудника, которая напрямую связана с выживанием. От размеров оплаты труда зависит, каким изначально будет уровень вашего будущего работника, однако с его эффективностью и отдачей уровень зарплаты не связан.
2. Безопасность. В нашем случае – уверенность в том, что завтра у него все будет так же хорошо, как и сегодня. Этот показатель складывается из нескольких параметров – своевременность оплаты труда, понятность получения бонусов и, как это ни странно, настроение руководителя. Это воспринимается на инстинктивном уровне – если уверен в себе, то и сотрудники будут уверены в стабильности своего положения. Негативное настроение в свою очередь обычно вызывает у сотрудников стресс, который может простимулировать их на какое-то время, но в дальнейшей перспективе вызовет только желание найти более спокойное и безопасное место для работы.
3. Причастность к группе. Важный аспект в работе любой компании, поскольку именно она и формирует коллектив. Достичь ее можно по-разному – общими целями, общим врагом, общей формой (лайт-вариант – дресс-код).
4. Уважение. Этот аспект в работе любой компании очевиден – хороший сотрудник никогда не станет работать там, где его унижают. И каждому управленцу следует запомнить одно важное правило: хвалите на людях, а ругайте наедине.
5. Эстетика. Ваша компания должна менять мир в лучшую сторону – хотя бы в понимании ваших сотрудников. Руководителю же важно вовремя донести до персонала ценности компании, за что она борется, как может изменить мир. Работники, которые разделяют ценностное предложение компании, лучше мотивированы – на глубоком уровне. Да, их не меньше волнуют физиологические факторы, но относятся они к ним проще, понимая, что могут сделать мир лучше.
6. Самореализация. Для обеспечения этой потребности необходимо предоставить сотруднику определенный уровень свободы – как минимум, принимать решения и отвечать за них в своей зоне ответственности.
Схожая модель работы с персоналом есть в американской сети супермаркетов Walmart. Физиология или уровень зарплаты – выше среднего по этой отрасли в США. Безопасность – с 1962 года в компании не было зарегистрировано ни одного случая задержки заработных плат. Эту задачу основатель компании Сэм Уолтон считал приоритетной. Причастность к группе в Walmart достигается несколькими способами – унифицированная форма во всех магазинах США, регулярные корпоративные мероприятия и тренинги. Уважение – в данном случае не приходится точно утверждать, стал ли этот аспект следствием существования авторитетного профсоюза в компании или особым подходом к руководству, но жалобы от сотрудников на ненадлежащее обращение поступают в 7,5 раз реже, чем в среднем в ритейле США. Когнитивные и эстетические потребности персонала обеспечиваются за счет четкой концепции помощи нуждающимся. Даже если сотрудник не видит высшего призвания в работе в продажах, он точно знает, что 1,5% от прибыли магазина помогут голодающим африканским детям, изнывающим от жажды странам третьего мира или бездомным животным (тематика благотворительных донаций часто меняется). Самореализацию компания обеспечивает за счет распределения полномочий в магазинах на местах и прозрачной системы карьерного роста. В итоге в Walmart самая низкая текучка кадров в отрасли – многие специалисты работают в сети от начала карьеры до пенсии. При этом компания также является одним из лидеров рейтинга Fortune 500.
А вот в Wells Fargo Bank к описанной выше пирамиде пришли методом проб и ошибок. Изначально в компании не было определенной стратегии работы с персоналом, однако стоящие на месте финансовые показатели заставили руководство искать пути решения проблемы. Пул тайных проверок, проведенный в отделениях банка по всей стране, показал, что основная причина отсутствия постоянного притока клиентов заключается в поведении сотрудников: они позволяли себе нелестно отзываться о коллегах и буквально боролись между собой за каждого клиента. Решить проблему в банке постарались смягчением финансовой мотивации (зарплата сотрудников стала меньше зависеть от личных клиентов и стала привязываться к оборотам конкретного отделения) и введением практики ежеквартальных корпоративных мероприятий, нацеленных на укрепление командного духа. На сегодня Wells Fargo Bank входит в семерку самых дорогих компаний США и входит в рейтинг Fortune 1000.
3. Реализуемость цели Последний этап – это реализуемость поставленной вами цели. Как дать это понять работникам? В первую очередь, следует поработать над постановкой цели. Цель должна быть априори выполнимой, иначе руководитель рискует лишить сотрудников мотивации. Также немаловажно – донести информацию о том, что достичь цели – это возможно. Эффективный инструмент для этого – отчеты о выполненной работе. Это может быть простое ежегодное мероприятие или конференция, специальная литература и многое другое. Важно, чтобы сотрудник мог сказать: «это просто – мы с таким справлялись», «если мы смогли это, то такое задание нам в любом случае по плечу!».
Хорошим примером донесения такой информации до работников являются ежегодные мероприятия, которые проводят компании сетевого маркетинга. С одной стороны, они мотивируют своих условных «сотрудников», а с другой – это отличная имиджевая акция для компании, которая позволяет не только донести цели на год до участников мероприятия, но и отчитаться о том, какие цели уже были выполнены. В результате, например, «Орифлейм» в России ежегодно наращивает объемы продаж на 7-8%.
Крупные отчетные корпоративы проводит ежегодно компания Petrobras – бразильский гигант в сфере добычи нефти и газа. Мероприятие проводится в январе – это дает возможность сотрудникам немного продлить новогодние праздники, а также узнать много нового о планах компании. Это корпоративное мероприятие считается крупнейшим в Бразилии и обычно заканчивается громким салютом, то есть стоит довольно дорого. Однако такие траты ничто в сравнении с тем зарядом энергии и знаниями о развитии компании, которые получают сотрудники. Благодаря взвешенному подходу к донесению информации об успехах до сотрудников Petrobras входит в первую двадцатку в списке Forbes Global 2000.
Собрав эти три части головоломки вместе, вы сможете получить действительно профессиональный и эффективный коллектив единомышленников, который вместе работает над достижением целей компании. Ставьте четкие цели, стимулируйте сотрудников ставить высокие задачи и добиваться их исполнения, а мы поможем вам проверить, насколько эффективными окажутся эти нововведения!