Успешные компании отличаются от неуспешных тем, что в них на всех иерархических уровнях существует и поддерживается культ работы над ошибками. Частью корпоративной культуры там становится принцип: плохо не тогда, когда ошибаешься; плохо ошибаться и отрицать ошибку, не извлекая из нее урока.
Казалось бы, это понятный и очевидный принцип. Однако сделать его правилом в корпоративном мире очень сложно. Даже на бытовом уровне естественная реакция человека, допустившего промах, — постараться скрыть его и побыстрее забыть, чтобы лишний раз не терзать себя. В компаниях такой подход часто идет с самого верха — от топ‑менеджеров, управляющих и собственников. Некритичное отношение к результатам принимаемых решений — это своеобразное профессиональное заболевание, которое развивается у управленца с течением времени. Его упорство в отрицании ошибок тем сильнее, чем выше служебное положение. Крайняя форма — безоговорочное сознание собственной непогрешимости, когда с человеком вообще не имеет смысла обсуждать проблемы в его организации, поскольку он не видит их в упор. Управленческая слепота поражает и нижние этажи иерархии: сотрудники в такой корпоративной культуре просто не могут открыто говорить о проблемах — своих и системы. Со временем такая компания рискует превратиться в сборище людей, страдающих разнообразными «дефектами зрения». Она начинает жить в сильно искаженном информационном поле — что, разумеется, сказывается на качестве принимаемых управленческих решений.
Такая корпоративная культура довольно быстро «ломает» нового сотрудника, который, пройдя через первый шок, постепенно привыкает жить в постоянном когнитивном диссонансе. Не найдя поддержки и ориентиров (которые нужны каждому, независимо от уровня развития), не понимая, что правильно, а что — нет, новичок в конце концов теряет ощущение качества. Поначалу он пытается ухватиться за что-то, что позволит обрести точку опоры в окружающем корпоративном пространстве (если в компании практикуются ключевые показатели эффективности для сотрудников или общие установки), однако, увидев, что на отклонения никто вокруг не реагирует, и устав от невротичного «поиска правды», он начинает подстраиваться под общепринятый формат поведения. А значит, перестает развиваться и привыкает выдавать халтуру, которую со временем не будет воспринимать как проблему или личную беду. При этом одновременно он освоит искусство демонстрировать внешне блестящие результаты. И вот новичок уже освоился: он вносит свою посильную лепту в искаженное информационное поле, которое существует в компании. Наиболее частый пример — практика «отписок» вместо отчетов. Отчеты редко кто читает — а значит, люди будут быстро выдавать на‑гора положенную тонну макулатуры, все меньше внимания обращая на содержательную часть. Как в анекдоте про деревянную гайку: на защите диплома профессор натыкается на фразу «…а этот болт мы закручиваем деревянной гайкой, поскольку все равно до этого места эту работу никто не дочитает». Итак, если в компании принято закрывать глаза на ошибки, это приведет к халтуре, затем — фальсификату, то есть в конечном счете — к невыполненной задаче и разрушению процесса. Впрочем, об этом тоже никто не узнает, ведь компания представляет собой царство слепых.
Довольно распространена другая корпоративная культура, где отношение к ошибкам прямо противоположное: за них здесь чуть ли не убивают — «бьют» жестко, наотмашь, подвергая виновного всяческим унижениям и психологическому давлению. В таких системах развита слежка, доносительство: сотрудники буквально «охотятся» за ошибками коллег и подчиненных. Однако и такие компании обычно становятся «корпорациями кривых зеркал» с искаженным информационным полем: ни один нормальный человек в такой культуре никогда не признает ошибок. Все как один будут стремиться закатать свои ошибки в асфальт — иначе в асфальт закатают их самих. Все происходит в соответствии с афоризмом: «Хозяйка прячет свои ошибки под майонезом, а врач — под надгробным камнем». Сотрудники в таких компаниях заняты производством ложных информационных сигналов, а все их усилия направлены на сокрытие достоверной информации, на интриги и долгосрочные «позиционные игры» — с тем чтобы заранее «прикрыть» слабые места и обернуть общественное мнение в свою пользу, если ошибка все-таки вылезет наружу. Последним очень часто характеризуются разрушающиеся структуры. Кризис в организации нередко приводит к тому, что информационные потоки заходят в тупик: в таких системах за достоверностью информации и качеством работы давно никто не следит, люди прежде всего озабочены вопросами собственной безопасности и даже сознательно искажают данные, чтобы представить процессы и систему в другом виде.
Проблему, из‑за которой люди предпочитают скрывать свои ошибки, можно разложить на несколько составляющих. Прежде всего это отсутствие в системе доверительных отношений. Даже открытый человек, оказавшись в такой компании, со временем изменится: он будет вынужден защищаться, и корпоративная культура ему в этом только поможет, нанося удары, карая, наказывая и штрафуя. И уж тем более в такой компании никто никогда не подойдет к начальнику и не расскажет ему о своих тревогах, не предупредит об опасности. Утрата доверия разрушает коммуникации. Вплоть до того, что сотрудники вообще перестают общаться друг с другом по служебным делам устно — только в переписке, чтобы всегда оставалось «документальное свидетельство», на которое впоследствии всегда можно сослаться в случае разбирательства. Я знала одну компанию, где сотрудники, когда зависал интранет, начинали писать друг другу записочки и подсовывать их под дверь — предпочитая лишний раз даже не появляться в чужих кабинетах. К подобной форме поведения зачастую тяготеют квазиинтеллектуальные коллективы (скажем, в заводской среде подобных людей не встретишь: формат общения здесь совсем иной), где работают люди с завышенной самооценкой и пышным цветом цветут разнообразные психологические блоки, комплексы и заморочки. Причем топ‑менеджмент поддерживает такую экзотичную среду обитания.
Вторая причина вызвана отсутствием ориентиров. Как ни парадоксально, мы до сих пор можем встретить множество компаний, в которых у сотрудников нет ни ключевых показателей эффективности, ни систем контроля. И я в который раз хотела бы обратиться к управляющим: не помещайте подчиненных в безвоздушную среду! В ситуации хаоса принимать решения и совершать при этом правильные действия способны далеко не все сотрудники: для этого нужен очень специфический опыт, и он, как правило, встречается только у управляющих. Культуры, в которых отсутствуют критерии, обречены на ошибки.
В компаниях с неразвитой культурой работы над ошибками сотрудники заняты производством ложных информационных сигналов, а все их усилия направлены на сокрытие достоверной информации, на интриги и долгосрочные «позиционные игры», чтобы заранее прикрыть слабые места, если ошибка все-таки вылезет наружу
Третья причина, по которой сотрудники предпочитают «не связываться» с ошибками, — в низком уровне ответственности, который зачастую идет в комплекте с низким уровнем энергии. Ответственность (а именно способность отвечать за свои действия) — это особое свойство людей, причем встречается оно не так часто, как принято думать. По моим наблюдениям, это качество никак не связано с занимаемым положением. Напротив, зачастую безответственностью грешат люди профессионально высокого статуса, которым вроде бы не положено чуть что «прятаться в кусты».
Между тем работа над ошибками — необходимый элемент развития компании. Нужно научиться думать об ошибках и приучать это делать своих людей. Начинать следует исподволь, не в лоб, и лучше всего обезличенно. Герман Греф любит говорить о том, что для Сбербанка ошибки — главное достояние. Впрочем, в этой организации, на моей памяти, уже лет двадцать придерживаются такой политики, выпуская для служебного пользования дайджест ошибок и достижений. Анализ ошибок — прекрасный ориентир, позволяющий людям правильно расставлять координаты, намечая фарватер, по которому можно двигаться.
Конечно, регулярно выпускать тома с описанием накопленного опыта и содержать для этого специальных людей по карману далеко не каждой компании. Но есть и другие способы. Типовые ошибки можно разбирать на совещании под видом обезличенных кейсов, а найденные решения называть рационализаторскими предложениями. Обезличенный характер разбора ошибок всегда позволяет людям лучше реагировать на услышанное и участвовать в обсуждении. Это чрезвычайно полезная и конструктивная работа, позволяющая повернуть процессы в нужное русло, помочь людям найти точки опоры и сделать для себя определенные выводы (хотя при разборе «кейса» речь вроде бы идет и не о них). Как тренер разбирает ошибки с командой футболистов после игры, так и управляющий должен уделять этому особое внимание, постоянно внушая подчиненным, что цель одна — получить наилучший результат. Единая цель позволяет создать общность людей. Почему-то в спорте это работает, даже если тренер изъясняется в крайне жесткой форме. Не потому ли, что в спортивных командах люди действительно нацелены на общий результат?
Если же речь идет о глубоко персональном промахе отдельно взятого человека, без разговора тет-а-тет не обойтись. Разумеется, это всегда наиболее болезненный формат для обеих сторон, ведь фактически мы будем требовать от человека «открыться». Скорее всего, чтобы докопаться до сердцевины проблемы, менеджеру придется задать своему подчиненному немало «Почему?». Но только так он сможет увидеть, что стоит за ошибкой — издержки бизнес-процессов, страх, боль, усталость или мания величия конкретного человека. Любые эпитеты и эмоции во время работы над ошибками исключены: это спокойный, конструктивный разговор по существу. Мы обязаны продемонстрировать свое желание быть объективными и не требовать персональной ответственности. При этом, конечно же, сотрудник должен понимать: у нас не детский сад, а профессиональная сфера. Так что поговорить и разойтись не получится: от него будут ждать новых результатов. Контроль и подстраховка своего сотрудника в тех ситуациях, когда он может совершить ошибку, поможет зафиксировать полученный эффект. Что касается наказания — злоупотреблять им не стоит. Процедура разбора ошибок сама по себе является хорошим наказанием. Причем зачастую намного более конструктивным, чем непомерный штраф.
Если сотрудники будут понимать, что речь идет не о вымещении зла, что мы не стремимся никого наказать, а работаем только на благо системы, — есть шанс сделать из них своих единомышленников: они научатся «нырять» в глубь проблем, по цепочке восстанавливать причины любых сбоев, исправлять свои ошибки — а значит, получать удовлетворение от работы. А это не что иное, как мотивация.
На подобные процедуры со стороны менеджмента всегда будет уходить много времени. Однако результат перекроет все с лихвой. И тогда можно будет переходить к следующему этапу — построению открытой корпоративной культуры. Создание общества, построенного на доверии и открытости, — одна из самых важных задач в современном мире, где ошибки могут стоить очень дорого. И каждый управляющий компании должен решить для себя сам, какой мир его больше устраивает — корпорация кривых зеркал, где за ошибки бьют и штрафуют, или открытая система, в которой у людей впервые появляется желание помочь другому, подстраховать и простить.