Что лучше: нанять «внешнего» руководителя или вырастить «своего»? - размышляет Арина Гороховская, преподаватель Русской Школы Управления, коуч, автор проекта по управлению ответственностью RESPONSING.
На любом HR-форуме вы непременно услышите дискуссии на эту тему. Но правильного ответа не существует. Все зависит от обстоятельств и специфики бизнеса. Если сотрудники вашей компании являются узкопрофильными экспертами, то придется выращивать своих. Если на рынке кризис и хочется обновлений – лучше взять кандидата со стороны, чтобы он посмотрел свежим взглядом на существующие порядки и оперативно внедрил необходимые изменения, невзирая на личные пристрастия.
Я, как эксперт в области развития талантов, считаю, что в недрах любой компании есть неизведанный ресурс, про который мало кто догадывается. Моя профессиональная задача как раз в том и состоит, чтобы дать возможность руководству увидеть эти скрытые резервы и направить их на достижение более высоких результатов.
Пару лет назад одна очень известная компания в области электроэнергетики, настоящий HR-бренд в своем сегменте, столкнулась с кадровой проблемой. Руководители филиалов с периодичностью раз в полгода требовали от директора по персоналу увеличивать заработную плату для управленческого состава своих подразделений, мотивируя это тем, что иначе руководители разбегутся и работать будет некому, а с рынка на такие маленькие деньги никто не идет. В управляющей компании верили в такой сценарий и ежегодно индексировали зарплаты руководству филиалов, пока однажды директор по персоналу, заподозрив неладное, не обратился к консультантам.
Был проведен опрос среди линейного персонала всех филиалов: «Кто хочет в кадровый резерв?» После чего организовали так называемые трехсторонние встречи: консультант, руководитель и кандидат в кадровый резерв. В ходе встречи независимый эксперт (им может быть не только внешний консультант, но и сотрудник HR-отдела) составляет свое впечатление о том, насколько объективно руководитель оценивает мотивацию и возможности своего подчиненного.
По итогам проведенных встреч выделились три группы сотрудников:
1. Те, кто действительно хочет быть в перспективе руководителем и имеет для этого необходимый потенциал, и руководитель сотрудника подтверждает это; 2. Те, кто хочет быть руководителем, но не имеет для этого лидерского потенциала, и руководитель подтверждает это; 3. Те, кто хочет быть зачисленным в кадровый резерв и имеет для этого потенциал, но его руководитель принижает возможности и результативность сотрудника.
Третья группа была самая многочисленная. Кто в здравом уме захочет растить себе конкурентов? Наша задача была выявить данное несоответствие. Причем я не могу сказать, что это был «коварный заговор» со стороны руководства филиалов. Просто человек слаб по своей натуре, поэтому руководители интуитивно принижали достоинства наиболее конкурентноспособных сотрудников.
В итоге выделенные в резерв сотрудники прошли необходимую подготовку и в течение некоторого времени заняли управленческие позиции, ушли на пенсию наиболее одиозные личности, общая атмосфера в коллективе и результативность подразделений существенно улучшились. Не говоря уже о том, что заработную плату управленцам заморозили на одном уровне на долгое время. Ведь «выращенный свой» обычно дешевле «готового внешнего».