Ключевым преимуществом компании были, есть и будут люди. Сотрудники, которые создают и улучшают продукт, привлекают клиентов, обеспечивают высокий сервис и эффективность процессов. Нередко звездная команда, покинувшая бизнес, наблюдает его затухание. Поэтому руководители, способные верно оценить потенциал кандидата, обеспечивают конкурентное преимущество компании.
Безусловно, от ошибок найма не застрахован никто: от них в равной степени страдают и компании, и кандидаты. Вовремя их заметить и не повторить в следующий раз — дорогого стоит. Давайте разберем пять ключевых ошибок, с которыми сталкиваются менеджеры при найме сотрудников в команду.
1. Несоответствие роли
Евгений пришел в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошел несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырех бывших сотрудников к себе в команду.
На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Евгений очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придет к нам и во всем разберется, ничего». Евгений проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, которая касалась всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где все на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Евгений проработал пять лет.
2. Несовпадение ценностей
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами ее топ-менеджеров. Анна, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой компании». И все-таки приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Татьяна стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора. «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Анну уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 году, и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые 3 месяца.
3. Несоответствие квалификации
После долгих поисков Лариса (журналист с опытом работы в СМИ более пяти лет) приняла предложение стать редактором бизнес-журнала. Карьерный рост казался логичным продолжением ее работы: она хорошо ориентировалась в повестке дня, знала крупных предпринимателей в городе и около трех лет занималась темой экономики и финансов. Одной из ее ключевых задач стало формирование команды компетентных авторов.
Не дождавшись окончания испытательного срока, Лариса сама приняла решение покинуть компанию. Как оказалось, ей было проще писать самой, чем искать исполнителей и помогать авторам разобраться в новой теме. Два с половиной месяца Лариса постоянно работала сверхурочно, заполняя журнал собственными материалами: предложенные статьи от журналистов она предпочитала полностью переписывать на свой лад вместо того, чтобы отдать на доработку, указав на ошибки. Авторов, которые согласились бы работать с изданием, в городе практически не осталось. Ларису не удерживали: со своей задачей она, к сожалению, не справилась.
4. Избыточная квалификация
Антон очень гордился своим резюме — опыт работы в иностранных компаниях, заграничные командировки в рамках группы компаний, свободный английский. Но в 49 лет пришлось снова искать работу, и на это ушло неожиданно много времени. На роль CFO Антона не приглашали, и он принял оффер на позицию заместителя финансового директора.
Через несколько месяцев в компании начались сокращения — и Антону предложили занять позицию руководителя казначейства. Спустя несколько недель в этой роли Антон написал заявление «по собственному». Вместо того чтобы готовить компанию к IPO, проводить презентации для инвесторов или участвовать в глобальной выработке стратегии, ему приходится проверять расчеты, готовить управленческую отчетность и вести платежный календарь!
5. Неготовность команды или руководителя к изменениям
Викторию пригласили в игровую компанию на тотальную «перезагрузку» HR-процессов. В копилке Виктории было три успешно реализованных проекта по развитию HR-бренда, диплом MBA и сильная HR-команда. Генеральный директор обещал полную поддержку во всех инициативах. Но до них так и не дошло.
По итогам двухнедельной работы Виктория пришла с результатами HR-аудита. Управленческие компетенции руководителей слабые. Адаптация не организована. Из компании уходят талантливые люди, остаются пассивные исполнители. Отсутствует обратная связь. Все решения принимает генеральный и его заместитель. «Это совсем не то, что мы с вами обсуждали, давайте усилим подбор», — ответил директор по итогам отчета. «Не сработаемся мы с вами. Давайте вы начнете искать новую работу», — более конкретно добавил зам.
Что делать работодателям и соискателям?
Чтобы не попасть в ловушку ошибочного найма, для работодателей важно:
- Правильное описание вакансии.Соблазн привлечь самых талантливых людей отрасли велик, но прежде ответьте себе на вопрос: стоит ли забивать гвозди микроскопом? Для большинства задач вам требуются профессиональные исполнители, с понятной мотивацией и целями. Максимально подробно опишите задачи и требования к роли, чему человек сможет научиться и какие у него перспективы.
- Анализировать неудачные наймы.Понятие «ошибка выживших» — разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («погибшим») — практически нет. Так что исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из виду, что не менее важная информация скрывается среди «погибших». Понимание причин неудачных наймов позволит вам устранить эту ошибку на всех этапах отбора.
- Проанализировать причины увольнений.Во многих компаниях выходное интервью — единственная возможность получить обратную связь от сотрудника, который не станет приукрашивать или уходить от ответа. Помимо основных демотиваторов вы можете узнать о том, почему сотрудник принял такое решение.
- Оценить релевантность отклика и корректировать требования или условия работы.Хорошее правило: при каждом новом поиске делать ревью вакансии вместе с руководителем. Ведь меняется продукт, бизнес-процесс, рынок. И вакансия не может быть точно такой, как год назад.
- Определить цели должности и критерии достижения цели.Вы получите четкие маркеры, если что-то пойдет не так. А сотрудник будет спокойнее себя чувствовать и качественнее работать, четко понимая, чего от него ждут.
Как кандидату принять верное решение о выходе в компанию, о котором потом не придется жалеть?
- Провести анализ потенциальной вакансии.Задайте себе вопрос: чему я могу научиться, работая в этой компании? Если предлагаемые задачи как две капли воды похожи на ваш предыдущий опыт, стоит десять раз подумать, нужна ли вам такая работа. Не заскучаете ли вы уже в первую неделю?
- Проанализировать новую роль.Если так случилось, что вам предлагают возглавить команду из 10 человек, а до этого вы управляли стажером на неполный рабочий день, или, наоборот, предлагают роль эксперта, несмотря на ваш внушительный управленческий опыт, спросите себя: по какой причине вам нравится этот оффер? Позволит ли эта роль опираться на ваши сильные стороны или это выход в зону тотального дискомфорта?
- Собрать отзывы и рекомендации.Проведите свое исследование о компании. Посмотрите отзывы клиентов и сотрудников, пообщайтесь со знакомыми рекрутерами, посмотрите, какие вакансии публиковались в последнее время. Как полученная информация соотносится с тем, что вы услышали на интервью?
- Оценить свою способность к обучению.Если новая работа требует более высокого уровня развития навыков, подойдите проактивно к их развитию. Запишитесь на курсы, возьмите несколько уроков у экспертов из этой области. Не ждите, что работодатель сам займется вашим развитием. Компании инвестируют деньги в развитие уже успешных сотрудников. И ваша задача — стать им.