Интервью с генеральным директором агентства «Русский Фонд Недвижимости» Александром Портновым
Мы начинаем серию интервью с руководителями компаний, которые занимают ведущие позиции на рынке недвижимости Петербурга и Ленобласти. В этих материалах, объединенных под рубрикой «Личность и дело», речь пойдет не просто о работе компаний и их достижениях. Мы намерены разобраться, какую роль в современном бизнесе играет личность руководителя. Наш первый собеседник – генеральный директор агентства «Русский Фонд Недвижимости» Александр Портнов.
– Александр Семенович, давайте сразу поставим вопрос прямо: от чего зависит успех в риэлторском бизнесе? Вы скорее связываете его с личностью руководителя или с экономической моделью компании?
– На риэлторском рынке Петербурга, на мой взгляд, просматриваются два типа управления. Есть модели коллективные, командные, а есть – лидерские.
Коллективная модель управления обычно присутствует там, где бывшие менеджеры вместе создали новый проект, либо собственники являются, скажем так, неспециалистами в недвижимости и опираются на мнения подчиненных-риэлторов. Можно позвонить директору агентства с вопросом, а он скажет, что не готов решить его – это решает менеджер. Мне такая модель не очень нравится, потому что мнения менеджеров постоянно меняются в зависимости от ситуации. В результате отсутствуют жесткие правила, внутренние процессы достаточно хаотичны.
В большинстве крупных петербургских компаний преобладает лидерская модель. Так работают «Александр Недвижимость», «Адвекс», «Русский Фонд Недвижимости».
В целом в риэлторском бизнесе успех зависит от руководителя. Руководитель должен быть упорным, стратегически мыслящим, должен постоянно ставить новые цели и понимать, как их достичь.
– Вашей компании в этом году исполнится 25 лет. Многие фирмы начинали одновременно с вами, но закрылись, не смогли пережить экономические кризисы. Можно ли из ваших слов сделать вывод, что ответственность за неудачи лежит на первых лицах?
– Одни люди зарабатывают и сразу тратят. А другие зарабатывают и создают стратегические запасы. Только те, кто правильно распределил свои силы, выстроил систему запасных вариантов, прошли кризисные времена.
Также, чтобы выжить, важно было постоянно обучаться. Я не родился предпринимателем, а учился им быть. Попадая в сложные ситуации, старался анализировать, понять: почему так получилось, как выйти из этого положения и как не попасть в него снова.
– Назовите пять главных, на ваш взгляд, качеств руководителя большой компании на рынке недвижимости.
– Первое – способность всегда быть в тонусе и искать новые модели работы, новые возможности рекламы, новый потенциал в людях. Некая неуспокоенность.
Второе – умение планировать финансы, прозорливость в этом вопросе. Определить, сколько и когда потратить на развитие компании, на чем сэкономить, – это «вахта» лично руководителя. Невозможно передоверить это бухгалтеру или финансовому директору. От грамотной финансовой политики фирмы зависит, насколько она будет стабильна, готова к внешним вызовам, к кризисам.
Третье – безусловно, выдержка и терпение. В этом бизнесе постоянно всплывают какие-то человеческие конфликты, технические и организационные сбои. И надо оценивать ситуацию и понимать, когда нельзя немедленно эмоционально реагировать, а надо выждать какое-то время и принять взвешенное спокойное решение.
Четвертое качество – внимание и интерес к людям, к своим специалистам. На мой взгляд, люди всегда должны быть в приоритете. Долг руководителя – помнить, что люди смотрят на него, и транслировать уверенность в завтрашнем дне. И, конечно, разговаривать с ними. Я часто говорю с людьми – о том, чем они живут, какие у них проблемы. И, кстати, тут же встает вопрос перспектив этих людей. В процессе живого общения ты видишь, что кто-то уже выработал себя максимально. А у кого-то есть возможности роста, нового приложения его талантов, навыков, амбиций. Ты говоришь с человеком и понимаешь, как его можно продвинуть по карьерной лестнице, развить с выгодой и для него самого, и для бизнеса.
И последнее – наверное, некий драйв, искра, даже отчасти безбашенность. Озарения, какие-то удивительные для него самого вещи должны случаться с руководителем, они не дают ему закисать. Знаете, что-то похожее заставляет людей ходить в горы, нырять, прыгать с парашютом... А в бизнесе тоже периодически нужны «прыжки с парашютом». Рискованные шаги, которые могут закончиться хорошо, могут не очень. Но даже неудача иногда позволяет понять что-то новое и важное. Если этого нет, бизнес становится скучным. Такая искра обязательно должна быть у руководителя.