Помните, как Черная королева говорила Алисе:«Чтобы оставаться на месте, нужно бежать сломя голову, а чтобы двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее…»? Руководитель программы МВА «Управление инновациями» в МИРБИС Марина Корсакова рассказала, как вдохновить на движение вперед целую компанию.
Жизнь — живая, и она меняется: современные экономика, политика, наука быстро летят вперед! И, если компания планирует оставаться живой тоже — производить много классных, востребованных клиентом продуктов, привлекать лучших работников, открывать новые филиалы, диверсифицироваться, эволюционировать, — ей приходится успевать за внешними обстоятельствами, а иногда даже их опережать.
В теории компании об этом знают, но вот измениться на практике у них получается не всегда. Новые продукты, процессы и стандарты зачастую остаются только на бумаге или в мечтах.
Но, собственно, почему так происходит?
Проблема № 1. Люди не знают, зачем это нужно Или не согласны с тем, что это нужно. Или обижены, что их не спросили. Или в предложенном виде новые стандарты и в самом деле вредны.
Так много проявлений проблемы, а корень один: вы выбрали стратегию изменений «сверху вниз». Вы сами — единолично или группкой топ–менеджеров — стали автором проекта изменений, всё спланировали без учета воли и экспертизы тех, кому предстоит претворять их в жизнь.
Возможно, стоило «продать» будущие перемены. Известна история одной крупной российской компании, топ-менеджер которой на собрании региональных руководителей начал свою речь с ошеломительной псевдоконстатации фактов: «…Наши отделения закрыты. Наши клиенты ушли к конкурентам. Мы сократили 70% наших сотрудников…» — и продолжил словами: «…вот наше будущее, если мы не начнем системно управлять эффективностью!»
Безусловно, это история об эффектном публичном выступлении.
Но еще и рассказ о том, что людям, чтобы участвовать в переменах, следует понимать, зачем они нужны: понимать не только рациональной частью своего рассудка, но и «присоединившись» к цели эмоциями.
Вы можете включить людей эмоционально, простроить их мотивацию по принципу «к» (чему-юто), развернув перед ними картину будущих успехов, возможных вследствие удачно реализованного плана. А можете прибегнуть к мотивации «от» (чего-то), испугав их картиной мрачного будущего, в которое вы попадете, если не приступить к апгрейду. В любом случае озаботиться вопросом «продажи» изменений нужно. А еще лучше сделать так, чтобы инициатива изменений двигалась «снизу вверх».
Мне известен кейс компании, которая готовилась кардинально сменить стратегию работы с клиентами. Прообраз будущих перемен был составлен в столичной штаб-квартире. Однако вместо того чтобы — как поступают чаще всего! — просто сообщить региональным менеджерам по продажам о грядущих изменениях, руководство компании провело ряд стратегических сессий, тонко продуманных фасилитаций и форсайтов, во время которых «продажники» сами заметили, что прежние стандарты продаж уже неэффективны! И можно зарабатывать больше, а обслуживать — лучше, руководствуясь новыми, сформулированными самими сотрудниками правилами. Эти правила, представьте себе, совпали с документами из штаб-квартиры почти до мелочей! …Хитрость? Необходимость! Умные руководители компании понимали разницу между мотивацией тех, кому сказали, что нужно делать, и тех, кто принял решение действовать сам.
Ну и последнее: иногда «снизу» действительно виднее, и привлечь рядовых сотрудников к разработке новых правил и процессов нужно для того, чтобы создать что-то по-настоящему жизнеспособное. Именно они делают работу каждый день и лучше всего знают ее специфику, сложности и ограничения; используйте же их ценные знания для того, чтобы перемены пошли во благо!
Проблема № 2. Люди мотивированны, но нет технологии Другой серьезной проблемой внедрения любых новшеств является отсутствие понятной, подробной, разумной технологии. Поверьте, при внедрении новых правил и стандартов — бизнес-процессов — не стоит руководствоваться цитатой Сент-Экзюпери о том, что не нужно «…планировать, делить работу, доставать инструменты — надо заразить людей стремлением к бесконечному морю, и тогда они сами построят корабль…»
Лучше обратитесь к известному фокусу от Уильяма Деминга, мирового авторитета в области управления качеством, автора модели принятия решений PDCA (Plan — Do — Check — Act). На своих тренингах доктор Деминг иногда приглашал добровольца выйти вперед, завязывал ему глаза, давал миску с красными и белыми шариками вперемешку и просил отобрать красные шары от белых, а зал — подбадривать смельчака криками «Ты молодец!» и «Ты обязательно справишься!» — или, напротив, страшить его увольнением и призывать не разочаровывать тех, кто в него верит.
Легко догадаться, что ничего не получалось. И мотивирующие, и негодующие реплики были бессильны: парень просто не знал, как это сделать.
Деминг же таким образом иллюстрировал идею о том, что одной мотивации недостаточно, чтобы выполнить задачу, также необходимо знать, что нужно делать, владеть ресурсами, уметь пользоваться инструментами.
Тем более мы понимаем, что переход на новые правила, стандарты и процессы всегда сопряжен со стрессом: работать по-новому вначале сложно, а соблазн вернуться к старым шаблонам велик. Менеджеру, автору проекта изменений, не нужно требовать от людей в общей их массе мотивации героя, идущего на подвиг, готового бороться и преодолевать. Эффективнее рассматривать их как внутренних клиентов, для которых переход на новые правила должен быть максимально изучен, подсвечен, удобен и сглажен.
Внедряете новую систему документооборота? Предусмотрите дружелюбный и внимательный helpdesk в лице компетентного сотрудника, готового с утра до ночи отвечать на «дурацкие» вопросы и анализировать их содержание, чтобы вносить исправления в систему немедленно!
Планируете изменения в организации работы продавцов розничной сети и начислении заработной платы? Поработайте с супервайзерами. Проговорите каждый шаг вашего нового бизнес-процесса, подумайте о возможных рисках и способах их уменьшить! Тем более что впереди вас ждет…